Qualitätsentwicklung beim Bürgernetz Ingolstadt - bingo e.V.
1. Einleitung
Seit Jahren wird bei uns im Verein eine teilweise sehr kritische Diskussion über die Effizienz geführt ("bingo Brainshare"). Stichworte dieser Diskussion sind "Dienstleistung", "Kundenorientierung" usw. Forderungen hieraus werden speziell auch an die Arbeitskreise "Schulung" und "HTML & Webdesign" als ein beachtlicher Produzent von öffentlichkeitswirksamen Angeboten gerichtet. bingo e.V. ist bereits über eine Qualitätsentwicklung (aufgrund der Zertifizierung des von bingo e.V. entwickelten Schulungsangebotes "Internet von A-Z" über den Bürgernetzverband e.V.) auch in die Riege der "global player" eingegangen. Auch im Rahmen meiner Vorstandsarbeit im Bürgernetzverband e.V. bin ich mit verschiedenen Abläufen in einzelnen Vereinen konfrontiert worden. Daher habe ich mich entschlossen, mich mit dem Thema Qualitätsentwicklung näher zu befassen und den Verein Bürgernetz Ingolstadt e.V. als greifbares Beispiel zu nehmen.
Auch wenn wir überzeugt sind, dass wir bereits gute Arbeit leisten, so bleibt uns immer die Verpflichtung, uns zu verbessern. Aus vielen Gesprächen und Emails weiß ich außerdem, dass die Verbesserung der Qualität unserer Arbeit vielen ein sehr wichtiges persönliches Anliegen ist. Zudem können wir nicht auf andere (z.B. Anbieter von Schulungen) zeigen, wenn wir selbst unsere Hausaufgaben nicht gemacht haben.
2. Ablauf
Im Verein gibt es viele Ablaufprozesse, die sich bewährt haben. Die einzelnen Schritte sind den Beteiligten bekannt und können jederzeit, z.B. bei Krankheit, von anderen übernommen werden. Hierbei können sich aber auch "Rituale einschleifen", die einfach so gemacht werden, weil es immer schon so gemacht wurde, bzw. es zu dem Zeitpunkt der Einführung sachgerechte Gründe hierfür gab, die aber zwischenzeitlich weggefallen sind. Das sog. Beharrungsvermögen solcher Abläufe kann hierbei enorm sein, besonders wenn es sich um konfliktträchtige Aspekte handelt oder die Sachverhalte komplex sind.
Daneben gibt es aber auch Abläufe, die nur wenigen bekannt sind. Zum einen weil diese scheinbar für die tägliche Arbeit des einzelnen zunächst keine unmittelbare Bedeutung haben. Zum anderen weil jeder, um gewisse Aufgaben zu bewältigen, im Laufe der Zeit eigene Systeme entwickelt hat (z.B. Abläufe, Aktenführung, Ablage etc.), die bisher keiner Diskussion unterzogen wurden.
Einige Prozesse und Abläufe wurden bereits diskutiert. Es gibt Absprachen über eine einheitliche Vorgehensweise. Hierauf aufbauend wurden gemeinsam genutzte Vordrucke entwickelt und EDV-gestützte Systeme installiert, die in der Lage sind, auch statistische Aussagen zu treffen.
Systematische Beschreibungen der Abläufe, die gar noch Qualitätskriterien enthalten liegen aber bisher nicht vor. Für viele Abläufe wird dies vermutlich nicht notwendig sein, oft lassen sich aber gerade aus der Diskussion über die zu vereinbarenden Ablaufschritte fruchtbare Ansätze zur Verbesserung der Qualität der Arbeit (z.B. Verstärkung der Kundenorientierung, Mitgliederinformation, Öffentlichkeitsarbeit) gewinnen, insbesondere dann, wenn andere Perspektiven (z.B. des Kunden, des Mitglieds) systematisch mit einbezogen werden.
Daneben erleichtern natürlich visualisierte Abläufe den Einarbeitungsaufwand für neue aktive Mitglieder und schaffen Transparenz.
Ein erster Ansatz zur Qualitätsverbesserung ist die Einführung eines Systems zur Schwachstellenbeschreibung und ein Verbesserungsvorschlagswesen. Der Vorteil dieses Ansatzes liegt in der oft unmittelbaren Betroffenheit der (aktiven) Mitglieder, die einen Missstand benennen und damit ein Ärgernis in der täglichen Arbeit abstellen wollen. Die so bereits vorhandene Motivation kann für die Mitarbeit an einem Verbesserungsvorschlag genutzt werden. Erreichte Verbesserungen, z.B. die Streichung eines unnötigen Ablaufs, setzen, bei geeignetem methodischem Herangehen, große Energien frei.
Dabei sollte nicht nur an große Ideen gedacht werden, jeder noch so kleine Vorschlag, der auf die Verbesserung der Qualität abzielt, gilt als Verbesserungsvorschlag in diesem Sinne und sollte systematisch behandelt werden (Rückmeldung etc.). Wichtiger als der große Wurf ist die gemeinsame Absicht, das Ziel der Qualitätsverbesserung ständig zu verfolgen (Prozesshaftigkeit) und so bei jedem aktiven Mitglied ein ständiges kritisches Hinterfragen der Qualität der eigenen Arbeit und die Bereitschaft zur Verbesserung dieser Qualität zu erreichen.
Voraussetzung hierfür ist, dass die aktiven Mitglieder den Prozess als ihre Angelegenheit betrachten und die Regeln und Methoden als nützlich erfahren. Eine entsprechende Einweisung in Form einer Anschubqualifizierung ist einerseits notwendig um das "Herunterbrechen" der zunächst theoretischen Diskussion im Zusammenhang mit Qualitätssicherung, -verbesserung auf das jeweils unmittelbare Arbeitsfeld des einzelnen aktiven Mitglieds zu erreichen. Andererseits muss aber beachtet werden, dass die einmal vereinbarten Vorgehensweisen auch eingehalten werden. Jedes aktive Mitglied muss sich auf die Regeln verlassen können und wissen, wofür und in welchem Umfang sein Beitrag (z.B. Schwachstellenbeschreibung, Mitarbeit in einer Qualitätsverbesserungsgruppe - QVG) verwendet wird.
3. Ziele des Prozesses
4. Prozessvoraussetzungen
5. S
truktur und Elemente des Prozesses5.1 Organisations-Check
Zur Erhebung des aktuellen Entwicklungsstandes (Bestandsanalyse) steht am Anfang des Prozesses die Befragung aller aktiven Mitglieder nach der subjektiven Einschätzung der Organisation anhand eines Fragebogens "Organisations-Check". Durch die Auswertung ergibt sich ein Bild über den Umfang der Verwirklichung von Qualität zum Zeitpunkt des Prozessbeginns. Gleichzeitig werden die aktiven Mitglieder durch den Fragebogen an die Kernfragen der Qualität herangeführt und sollen diese an Ihrer persönlichen Arbeitssituation messen. Dadurch werden erste mögliche Schwachpunkte der Organisation sichtbar.
5.2 Schwachstellenbeschreibung
Ausgangspunkt für Verbesserungsprojekte wird häufig eine konkreter Missstand, ein Ärgernis sein. Es besteht die Möglichkeit, dass dieser Missstand lediglich einmal beschrieben wird, ohne dass ein Lösungsansatz sofort ersichtlich ist. Es sollte aber versucht werden, diese Schwachstellenbeschreibungen) zu bearbeiten, d.h. entweder auf Leitungsebene nach geeigneten Lösungen zu suchen oder die Schwachstellenbeschreibung als Input in den Prozess zurückzugeben.
5.3 Verbesserungsvorschlagswesen
In meisten Fällen genügt es nicht, dass das Problem angesprochen wird. Um eine Verbesserung herbeizuführen muss nach den Ursachen geforscht werden um anschließend geeignete "bessere" Regelungen ausarbeiten zu können. Hierfür können verschiedene Techniken angewandt werden (Fragebogen "Ursachenforschung", Fischgrätdiagramm, Baumdiagramm, Kundenpfadanalyse).
Voraussetzung für die Erarbeitung eines Verbesserungsvorschlags) bezüglich eines Ablaufs sollte m.E. die Erstellung einer Prozessablaufskizze sein. Anhand der Prozessbeschreibung werden die Rahmenbedingungen (z.B. rechtliche, fachliche, organisatorische Vorgaben) und die möglichen Zusammenhänge mit anderen Prozessen transparent. Mögliche Ansatzpunkte für Verbesserungen werden ersichtlich und können diskutiert werden.
Die einmal erarbeitete Prozessbeschreibung sollte konkret "verbessert" werden. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass ein Verbesserungsvorschlag positiv und konstruktiv formuliert wird und nicht lediglich zum Inhalt hat, dass etwas künftig schneller oder besser ablaufen sollte.
5.4 Qualitätsverbesserungsgruppe (QVG)
Soll ein Qualitätsverbesserungsprojekt bearbeitet werden, so endet dies im Idealfall mit der Präsentation eines Verbesserungsvorschlags. Dieser Vorschlag kann von einzelnen aktiven Mitgliedern oder einer Qualitätsverbesserungsgruppe (QVG) ausgearbeitet werden.
Die Qualitätsverbesserungsgruppe nimmt sich eines bestimmten Themas, z.B. einer beschriebenen Schwachstelle an. Die Mitarbeit ist freiwillig, die Besetzung kann durch Mitglieder eines Teams (z.B. Arbeitskreises) oder interdisziplinär erfolgen. Die Gruppe sollte vom Leitungsteam (evtl. Qualitätsbeauftragter) unterstützt werden (Beratung, Moderation, Methoden des Qualitätsmanagements).
5.5 Steuerung
Die Steuerung des Prozesses ist zentrale Leitungsaufgabe. Hierzu gehören:
Übersicht 1: Struktur des Prozesses
Leitungsteam
Alle Mitarbeiter / aktive Mitglieder
Arbeitskreise / Gruppen (z.B. Schulung, Technik, Support)
Qualitätsverbesserungsgruppen (QVG) (freiwillige Mitarbeit - themenbezogen)
Einzelne Mitarbeiter / Mitglieder
6. Ablauf des Prozesses
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Schritt |
Verantwortliche / Beteiligte |
Aufgabe / Maßnahme |
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Vorbereitung |
Leitungsteam |
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Einführung |
Leitungsteam |
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Alle Mitarbeiter / |
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Durchführung |
Leitungsteam |
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Teams / Gruppen |
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Qualitätsverbesserungsgruppen (QVG) |
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Einzelne Mitarbeiter / aktive Mitglieder |
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Leitungsteam |
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im Unterverzeichnis bnv/ ist zu finden: (Qualitätssicherungsbögen für den Bürgernetzverband e.V. entwickelt) Zur Erhebung von Daten im Rahmen der Schulungsdatenbank bzw. bei mobilem Referenteneinsatz: 74.240 ChecklisteAusstattung.doc 72.704 ChecklisteKursdaten.doc 72.704 ChecklisteTeilnehmer.doc noch nicht weiter verfolgt (Interessenabfrage der Teilnehmer): 46.592 Partnerinterview.doc Selbstevaluation und Fremdevaluation: 69.632 NachbereitungCotrainer.doc 65.024 NachbereitungTrainer.doc Schlußfragebogen bei mehrteiligem Kurs - hier: Internet von A-Z bei bingo e.V. 60.928 Teilnehmer.doc Schlußfragebogen bei einteiligem Kurs - Alternative zur Seminarbeurteilung bei bingo e.V. 66.048 Teilnehmerfragebogen.doc Einladung zum Referentenworkshop am 27.01.01 36.864 Referentenworkshop-010127-Ausschreibung.doc WORD-Documente - am besten mit rechte Maustaste - Datei speichern unter...Anregungen sind stets willkommen!